盲人方阵【实战流程】-拓展项目

在30分钟内将我提供的一些绳子围成一个最大的正方形,所有学员均匀得分布在正方形的边上。

情景导入:请大家来回答一个问题:福利工厂是为谁提供服务的?……对,是为残疾人提供的,是由残疾人(盲人)组成的工厂。从现在开始,队长也不叫队长,而是改称‚厂长‛、而我呢,也不再是你们的老师了,而是你们的一个客户。在过去的很多年里,我们有过多次愉快的合作,建立了信任和友谊。这一次我想和贵工厂再次合作,为我制造一个产品,请大家听我说对该产品的要求,特别是厂长。

1)在项目过程中任何人不允许摘下眼罩,否则将被判出局。 2)如果你们认为已经完成了任务,必须向老师申请并得到确认。

问:大家觉得我们项目完成的怎样?假如团队成员没戴眼罩,团队完成该项目将会花费多少时间?

如果项目完成的成功,可问:“大家觉得成功完成任务,最主要的原因是什么?有办法作得更好吗?”

如果项目完成失败,问:“大家觉得项目失败,最主要原因在哪里?如果一会儿,我们再作一次,我们会怎么作?”

沟通对于团队而言,就象神经系统对于人体一样,是不可缺少的。沟通对于团队而言,有控制、激励、情绪表达和信息传递的功能

沟通的定义:为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程。定义要素:目标、信息、思想、情感、协议。

1、信息表达障碍:表达能力不佳;语义差异;传递形式不协调;社会环境与知识经验局限。

勒温在1939年经典型地将领导分为三种类型:专制型、民主型和放任型。不同类型的领导,其所在团队的工作效率有很大差异。

“领导师一种活动――一种影响的过程――从中你得到他人对你的信任和投入,而且你无须依赖正式的地位或职权就能鼓励大家完成一个又一个的目标”

“领导并不是指出或告诉人们要去哪里及要做什么,而是亲自带领人们到那里干事实”

坚持学习提高自己 以服务他人为重心 表现出积极的热情 用人不疑 生活平衡 易与他人协作创造更高成效 不断自我更新

“南风”法则也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予的温暖,从而去掉包袱,激发工作的积极性。

2.把所有队员带到场地中间,先给他们戴上眼罩,同时告诉他们戴眼罩的方法,提醒他们“从现在开始任何人未经允许不得摘下眼罩或者偷看;

2.任务:在规定的时间内把我交给你们的绳子围成一个面积最大的正方形,并且所有队员尽可能均匀的分布在正方形的四条边上。

1.场地考察,避免风险,注意过往车辆,场地中的障碍物,墙角,路檐等可能发生危险的地方,如果有学员靠近要提示他们身边的情况,注意安全;

3.发绳子,把绳子轻轻地给一个不爱说话的人。(也可以一开始不要把所有的绳子都发放给学员,留下一根在手里备用,看学员的实际进度来定);

4.项目结束前,要求队长征得所有队员的同意,培训师才可同意学员把绳子放在地上,可用脚踩住,摘去眼罩;

5.提醒学员注意摘眼罩要慢:低头,用手捂眼,摘眼罩,手逐渐留缝,慢慢睁开眼睛,手慢慢移开;

6.准备纸巾若干,天热的时候,可以把纸巾放在眼罩的里面,防止眼睛出汗用。

2.让所有参与项目的团队成员在回顾场地坐好(可以围成一个圆圈),并且让所有的团队成员按照一定的顺序(比如逆时针顺序来发言,注意控制每个发言伙伴的时间,鼓励每个人都能谈谈对于这个项目的看法,有条件的话,把他们在发言过程中的要点记录在白板上)

培训师可以根据在项目进行的实际过程中(在项目进行过程中,培训师用行为记录法把一些关键学员的关键事件记录下来),学员的一些行为或者结果,进行一些问题的提问,引发他们的思考:

培训师根据前面回顾的实际情况,整体将一些管理学知识结合工作和生活,进行升华。

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的,所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。

A(Action)–行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中,PDCA循环得到了广泛的应用,并取得了很好的效果,因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是要周而复始地进行。一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环。

大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环,那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环,就像一个行星轮系一样,大环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运转的体系。阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就提高一步。到了下一次循环,又有了新的目标和内容,更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。

科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程(IE)中工作研究的方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤,每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。

许多管理者不愿倾听,特别是不愿倾听下属的意见。实际上,管理问题在很大程度上就是沟通问题,80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所至。不会倾听的管理者自然无法与下属进行畅通地沟通,从而影响了管理的效果。

倾听,并不一定代表你对对方谈话的认同,它仅表示对对方的尊重。每个人都有表达自己想法的权利。每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听,同样,每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。

倾听不是“听见”,与“听见”不同,它反映了管理者对下属的态度。如果某个管理者认为自己听见了,就是在倾听,这是错误的,因为倾听不仅仅用得是耳朵,更要去用心。

要理解下属想说什么 管理者在倾听时首先要弄明白的是下属到底想说些什么,是对公司的建议,对某人的意见,还是对待遇的不满?

由于每个人的性格不同,不同的员工在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。比如,性格较内向的下属,在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这需要管理者在平时多与下属接触,多了解下属的动态,这些对正确理解下属的意图很有帮助。

下属在谈述自己的想法时,可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背。这时不要急于与下属争论,而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的,是不是其他下属也有类似的看法?为了更好地了解这些情况,管理者不妨设身处地的站在下属的角度,为下属着想,这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。

在倾听结束之前,不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话,这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪,甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时,要非常的谨慎。特别是在涉及到一些敏感的事件时,尤其要保持冷静,埋怨和牢骚决不能出自管理者之口。

4.有些学员在一开始的时候就会陷入茫然,到项目结束的时候也仍然不知道应该如何有效地与团队进行合作,只是默默地站在一边,属于执行者的角色。

5.有的时候,在项目进行到中后期时,你再发放一根绳子,学员会处于非常急躁的状态,有些团队会开始不断地责备,有些团队会立刻进入危机状态,进行调整。

活动一开始,多数人都急于表达自己的观点,导致场面非常混乱,没有秩序。有的人积极发言, 有的人始终守口如瓶,有的人唱反调,有的人自顾自己经开始行动寻找绳子。

时间在无情的划过,最后讨论终于达成一致了, 决定把绳子交给一个人负责,其他人分头找绳子,但有人根本不管团队的决定, 我行我素。行动中,有些人完全违背了共同讨论的决定,有些人不行动,有些人拼命地喊口令但还是感觉嗓门不够大。

经常听到的声音是:“不对不对……”;“×××你往东去”,“哪是东边啊,我蒙着眼那”……

结果:用了40分钟,团队成员只摆出一个不规则的多边形, 人员安排还不均匀!

“与我们在公司的实际情况相似, 任务本身往往不难,最难的是协调所有人的工作和努力, 如何防止内耗.”

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